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程德成:品牌化運作練就花場大王

瀏覽次數: 日期:2015-11-23 08:59:58
  

 

  從番禺廣場驅車不到半小時,就到達綠航農業在番禺區石樓鎮清流村的花卉種植基地。基地內一連片高高撐起的白色透明薄膜鋼棚,與附近花農的矮棚,形成了鮮明的對比。

 

  花場的扦插區里,小張拉起一根剛剛從母本種植區采割回來、像番薯藤樣的綠蘿母本,將根去掉,然后一片葉子一個梗,動作嫻熟地開始削苗。隨后,他開始用一個專用的扦插鏟,一盆一盆地進行扦插。在扦插完的種苗上澆上第一道水后,小張的工作算是完成,其“作品”隨后被一個專門負責搬運的同事,用三輪車運到苗床區由專門的農藝師進行培育。存活的種苗會被送到成長管理區,經過一個多月長成標準產品,再被送到包裝區,用紙箱包裝好發貨至全國各地。

 

  從母本區、扦插區、苗床區,再到成長管理區、成品包裝區,這一流水線上的每道工序,都有專門的員工在負責。與傳統花農一手包辦不同的是,他們分工明確,管理細致,儼然一個井井有條的加工廠。

 

  正是這種農業產業化、流水線生產的經營模式,讓綠航農業的生產效率提高了三倍,在其他項目的利潤率增長僅有20%~30%時,綠航的利潤率卻有逾40%的增長,年銷售額達5000萬元。

 

  做“花場大王”快速拋離對手,然而隨著花木市場競爭的日益激烈,程德成意識到,要在競爭中取勝,就必須要降低成本,采取適度規模的生產經營。

 

  1996年,在蘇北已有十幾年花木種植經驗的程德成踏上南下的列車。面對廣州每年幾十億的巨大市場與獨特的地理環境,原只是進行市場考察的他,萌生了在廣州發展的念頭。 市場嗅覺靈敏的程德成在考察中發現,珠三角的花農缺乏鋼管溫室大棚與塑料(10460,-15.00,-0.14%)薄膜,很大限度制約了花木的規模化發展。他便從江蘇老家拿貨做起買賣,從而積累了一筆資金。而與花農的接觸,也讓他了解到更多花卉信息與產銷經驗。

 

  待時機成熟,程德成在芳村建起了第一個花場。隨后又在南海、順德等地新建了7個花場。 隨著花木市場競爭的日益激烈,程德成意識到,要在競爭中取勝,就必須要降低成本,采取適度規模的生產經營。而分散的花場非但限制了綠航的規模化發展,還增加了許多成本。程德成決定整合花場,實施統一規劃。

 

  2003年,程德成在番禺找到一塊千畝連片的土地,將分散在南海、順德、芳村等地的8個分場合并起來。 “8個花場的地租成本很高,整合后比過去降低了一半。生產成本降低了,產品的價格也隨之下調,在市場上也更具競爭力。”綠航農業副總經理、財務總監鐘國勝告訴記者,花場合并后實現規模化,便于統一管理,也為客戶選購花木節省了時間與開支。此前,客戶輾轉于8個花場選購花木,起碼要兩天時間。

 

  從小而全轉向單一化、標準化放棄此前的“小而全”,程德星采取了“產品單一化”戰略,主攻“綠蘿”這一品種。 為了在市場站穩腳跟,程德成起初采取的是多品種發展策略。花高價引進優良品種,繁殖馴化,讓花場應有盡有。然而,高企的成本與競爭對手的跟風,讓程德成開始感覺吃不消。“沒別的招,只有在產品做精做細上創新。”

 

  為學習西方先進的生產模式和種植技術,程德成還將負責生產技術管理的弟弟程德星送往荷蘭的花卉公司進行學習。 隨著規模的不斷擴大,從荷蘭學成歸來的程德星,也漸漸有了施展的平臺。他改變了此前的“小而全”策略,而采取“產品單一化”的戰略,主攻“綠蘿”這一攀藤觀葉花卉。 此舉極為重要,因為只有產品單一化,才能采取標準化、專業化的社會分工方式。 而選擇綠蘿,也是經過深思熟慮。“一是綠蘿的市場容量大,產品好賣,又具有替代性。二是綠蘿只適合在花都以南種植,這種地域局限性攔住了不少北方競爭者。三是綠蘿的種植成本低、生產周期短,規模化生產的技術難度高,不易被別人復制。”鐘國勝介紹說。 產品的單一為綠航農業的標準化生產提供了基礎。在生產基地的研究中心,程德星帶著員工將國外的先進技術運用到綠蘿的種植中,并將每道工序、每個細節設定具體標準,讓其他員工按著標準嚴格執行。

 

  “中國的傳統種植一直依賴經驗。傳統的種花方式就像中醫,沒法用填鴨式的教學方法培養出來,望聞問切都是長期的經驗積累。我們在做的,就是往西醫的方向轉變。”鐘國勝說,比如要澆多少水,怎么澆,從哪個部分澆起,澆的時間多長,綠蘿在什么溫度、濕度下長得最好,花農只能憑經驗,我們卻有嚴格的標準。包括農民從采地苗、削苗、分摘,扦插、再到澆水都有明確的標準可依。

 

  至此,按照這套標準化的規定嚴格執行,綠航改變了過去眉毛、胡子一把抓的混亂,每個人各司其職、各盡其責。生產基地頓時像加工廠般,初步實現了流水線作業。 多勞多得計酬制提高員工干勁“多勞多得,分工計件”一下子激發了員工的生產積極性。 然而有了標準,沒有執行,也是竹籃打水一場空。怎么讓員工尤其是生產環節的農民主動按照規定的標準嚴格執行,怎么樣讓他們發揮主觀能動性提高工作效率。這其中涉及的管理問題,一度讓綠航的管理層煩惱不已。 不過,經過幾年的摸索,程德星他們卻自創了自己的一套管理模式:分工計件。

 

  “只要進入我這套管理模式的,都是剎不住車地干。”對于目前采取的分工計件管理模式,程德星顯得頗為得意。 此前綠航采取的是計時方式,沒有標準可依,也無法量化,“上午挖坑,有可能挖200個,也可能挖50個,農民積極性不高,效率低下”。采取計件的方式之后,工人根據扦插的種苗量獲得相應的收入。

 

  “多勞多得,分工計件”一下子激發了員工的生產積極性,隨之而來的是生產效率的快速提高。“以前沒有實行計件,一個員工一天只插60盆左右,現在一天能插200多盆。在扦插綠蘿這一環節,效率起碼提高了三倍。”

 

  管理人員也得到了解放。“以前8個小時的工作制,管理人員必須天天催著他們干活。現在卻有人自動加班到晚上10點多,甚至還要通過明文規定‘晚上十點半之前必須收工,早上7點鐘之后才能開始干活’去抑制他們干活。”據鐘國勝介紹,采取這種方式后,農民平均每個月的工資能拿到1800元~2500元,最熟練的工人甚至能拿到4000元左右。

 

  為保障農民工作的有效性,他們還采取了相應的懲罰機制。“沒有按要求的話,一次批評,二次上黑板,三次罰錢。死一盆就扣兩盆花的錢。”程德星說,產品出來后,專門負責質量管理的組長會進行嚴格檢查,通過罰錢的方式,控制質量的標準化及存活率。

 

  技術精細化破亞當斯·密式困境通過技術手段,我們可以一年四季創造合適綠蘿生長的自然條件。我們的母本區,常年都有人在采苗,運輸的常年在運輸,包裝的常年在包裝,與工廠上的流水線沒多大區別。

 

  如果說標準化生產及分工計件的管理模式所帶來的高生產效率,是確保綠航能源源不斷向市場輸送產品的保障,那么,通過技術手段改變靠天吃飯的現狀從而培育出高質量的產品,則為綠航占領市場提供了利劍。據了解,綠航的綠蘿產品,市場份額高達70%。

 

  “農業上種種勞動,隨季節推移而巡回,要指定一個人只從事一種勞動,事實上絕不可能。”正如亞當·斯密《國富論》這段關于農業分工困境的理論所說的那樣,中國的農業大部分依舊無法擺脫靠天吃飯的現狀。不過,程德星卻另有一番見解。

 

  “這只符合當時的情況,實際上我們在生產綠蘿的時候,就已經打破了這種亞當·斯密式的農業困境。”程德星說:“我們可以一年四季創造合適綠蘿生長的自然條件。我們的母本區,常年都有人在采苗,運輸的常年在運輸,包裝的常年在包裝,與工廠上的流水線沒多大區別。” 程德星所說的創造,就是依靠技術的力量。

 

  “荷蘭的科研機構做過一個試驗,用最好的技術,最佳溫度、最佳光亮、最佳的濕度等等,一畝地西紅柿的產量是97500公斤,而在中國卻只有幾千公斤。”這樣的例子讓他們尤為興奮,不惜花高價錢,引進最先進的生產設施。 記者在苗床區看到,與傳統花農將扦插好的花苗放在地上不同的是,綠航農業將它們放在了近地面有一段距離的鐵床上。“放地上一碰到下大雨,容易被水淹沒,花的存活率低。花盆離開地面,還可以避免土壤病蟲的侵害。另外,根也不會順著花盆的底孔扎到土里,搬動時松動了根影響了存活率。”鐘國勝解釋說。而單單這一細節,就讓綠蘿的存活率由原來的70%上升到目前的99%左右。

 

  正因為有了苗床、遮陽棚、溫室花棚、防蟲網、薄膜等硬件設施,即使冬季來寒流、夏天下暴雨,也能保障植物的照常生長,不必擔心受氣候的影響。 而針對種植過程中的細節進行技術變革如蟲害與病蟲害的控制、減少傳染的控制等,則保證了綠蘿的存活率與良性成長。 在母本區,鐘國勝從田壟里抓了一把泥土放到記者眼前,“這叫基質,由泥炭土、椰子糠、木糠、珍珠巖混合在一起制成,是我們從一百多種配方中挑選出來的。”他介紹道,植物根小,用一般泥土沒法吸收養分。基質則通風透氣性好,水可以均勻分布。生長速度比使用一般的泥土要快一半,減少了綠蘿的生產周期,成長得也更好。 變革流通進行品牌化運作自建渠道可以減少費用、推廣品牌,更有利于市場的信息反饋、售后服務。 受限于種植規模,傳統花卉市場的流通,99%都是通過芳村等大的批發市場。花農們一年種植的花木,一般十來天就賣個精光,根本無法建立自己的渠道。這也導致了生產商與消費者完全脫節。 不過,已形成產業化規模的綠航,卻開始建立自己的渠道,直接發展經銷商、代理商。

 

  據了解,目前綠航農業的代理商已遍布深圳、上海、北京、石家莊、成都、武漢等地。 “中國的花卉批發市場,最大的問題是無標準可循,所以每一次采購,花卉銷售公司的老板都必須親自一盆一盆地挑,一盆一盆地討價還價。差旅成本成了他們經營最主要的支出。”鐘國勝說,綠航發展代理商,則為客戶免去了這些麻煩,有利于代理商專注銷售市場。 實際上,綠航農業自建渠道,更多是為了進行品牌化運作。 “我們的品牌建設比較迫切。你們看到的只是30%的優點,其他內在優點如營養元素很好等都是看不見的。但我們要推銷出去,讓大家了解綠航。而品牌化運作最關鍵的一步,就是怎么樣吸引最優秀的代理商、經銷商來加盟合作。”程德星說,我們的目標是做到壟斷全球基本市場,使產品占有率達到70%后,再復制這種模式,繼續打造下一個品種。 而在鐘國勝看來,自建渠道可以減少費用、推廣品牌,更有利于市場的信息反饋和售后服務。按傳統的農業流通模式,消費者的需求有什么變化,廠家根本掌握不了。 而據他介紹,綠航產品的不斷創新與改進,很多源自這些代理商的反饋。

 

  “客戶在一個高檔會所擺放了20盆綠蘿。他們甚是滿意,唯一的缺點就是澆水的時候,水漏出來要去拖地,很麻煩。”鐘國勝指出,綠航新近推出的一款具有儲水功能的花盆,就是根據深圳這一代理商的反饋意見進行設計的。 走進生產基地的展覽廳,各式設計,大小不一的綠蘿有規則地排列著。 展覽廳里,一盆綠蘿放在一個一米多高的具有復古色彩的鐵架子上,長出的綠蘿藤葉沿著架子往下垂。“這是我們的主打產品360型綠蘿。”鐘國勝介紹說,這花架是我們最近才開發出來的。用這些架子搭配擺放,提高了檔次,銷售量也因此增加了不少。 展廳一邊的窗戶上方,幾盆綠蘿連在一起,蔓莖從容下垂,就像一幅窗簾,為房間增加了線條活潑、色彩明快的綠飾。由于綠蘿是常綠藤本植物,纏繞性強,藤長可達數米。根據這一特性,他們便設計培養成懸垂狀置于書房、窗臺。

 

  “原先的綠蘿,只是放在桌子上的小盆栽,現在我們用架子支撐起來,或者做成窗簾樣,就是產品創新。”鐘國勝笑稱,每次開會都是頭腦風暴。比如用紙箱包裝運輸,可以使損耗由原來的30%左右降到現在的接近為零,像這樣的創意,都是這樣研究出來的。 而綠航目前擁有的核心生產技術,則是競爭對象所遠遠無法企及的。“我們擁有自己的研發團隊,我們還打算在蘿崗新的生產基地,專門開辟20畝作為新的研發中心。”鐘國勝說,技術難以復制,即便是別人能夠復制,我們也會通過不斷創新技術,將競爭對象遠遠拋在腦后。   

 

投入產出清單:

 

投入:形象店貨架、店面裝修、租金等約四五萬元,首期入貨:3.5萬元,流動資金2萬元,總共需10萬元。

 

產出:完成基本任務,分銷及零售收入加上返點獎勵,預計一年可盈利21萬。投資回報期約為半年。

所屬類別: 公司新聞

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